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La cultura se come viva a la Estrategia

Ideas are cheap – and tasty too. Culture eats them even before its pre-breakfast morning run.

Bill Aulet, Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship

 

La entrevista que le hicimos a Bill Aulet evidencia cómo todo al final, o, mejor dicho, al principio, recae sobre los equipos.

Esto precisamente porque las ideas, los procesos, las ventas, lo urgente y lo importante es ejecutado por individuos que se comportan como parte de un todo coherente gracias a la cultura, que no es más que la operacionalización de los valores de una compañía.

El primer emprendimiento de Bill no fracasó como una organización sostenible y escalable por tener un mal producto ni una mala tracción de clientes, falló porque no había un propósito significativo que creara unidad en el equipo. En otras palabras, como muchos emprendimientos que mueren día a día, no había un equipo listo para hacer lo que había que hacer para sobrevivir.

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Aunque la importancia de la cultura suene obvia, es necesario entender qué es, qué han hecho las grandes compañías para desarrollarla y por qué esto debe importar a los emprendedores desde el comienzo.

La cultura es, quieras o no

Para comenzar, no hay organizaciones con cultura y organizaciones sin cultura organizacional. Mejor dicho, la cultura se desarrollará, quieras o no.

Por esto la importancia de tener conciencia y tomar acciones deliberadas que moldeen desde el principio la forma en la que se trabaja.

La cultura es principalmente creada por los fundadores, y cuando es eficiente, ejecutada con coherencia desde el día cero.

No se trata de crear una empresa, vender millones, crecer y entonces desarrollar programas robustos de gestión humana. Se trata de entender que para crecer es necesario que un equipo la interiorice, y que eso solo ha ocurrido cuando se traduce en acciones.

Adicionalmente, la creación eficiente de cultura no depende de la coherencia que tengan los valores que escribas y pegues en la pared al lado de la misión y de la visión, sino de la coherencia de la misma con las acciones diarias.

La cultura es todo menos teórica, se enseña con el ejemplo y se reproduce a sí misma con acciones coherentes e incluso, muchas veces, deliberadas.

Una cultura clara y arraigada guía las decisiones de los empleados y genera coherencia en sus acciones, pero eso requiere de una previa coherencia en las acciones del líder.

La cultura no son beneficios

Cuando vimos las oficinas de las grandes compañías tecnológicas de Silicon Valley con mesas de ping pong, tableros por todos lados, refrigeradores llenos de cerveza y consolas de Xbox, es fácil creer que estos espacios soñados de trabajo son el camino a la cultura organizacional del futuro, y de manera directa, no es así.

Estos programas basados en beneficios son parte de una ecuación que solo construye cultura organizacional si se alinean en la forma en la cual se toman decisiones, se ponen retos, se miden indicadores, etc.

Los beneficios no crean cultura, solamente la refuerzan, pero deben ir en armonía con una forma de trabajo coherente que se construye desde abajo.

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La cultura no es cara

Es normal creer que la cultura organizacional es costosa, y aunque algunas acciones puedan serlo, queremos terminar dejando algunos ejemplos que encontramos de cómo puedes crear desde el comienzo y sin costo, dinámicas que promuevan valores y formas de trabajo.

Escuche a los empleados:

Suena cliché, y aunque 9 de cada 10 jefes digan escuchar a su gente, no es en realidad una práctica común. Hágalo periódica y sistémicamente, propicie espacios de comodidad y confianza y hágales sentir que esas conversaciones sirven para algo; es decir: tome acciones a partir de lo que escuche.

Propicia el desarrollo personal y profesional:

Un estudio de PWC demostró que la oportunidad de crecer personal y profesionalmente fue la razón #1 de los Millennials para escoger un trabajo. Es normal que haya claridad alrededor de qué espera la empresa de tu gente, pero no al revés, además del dinero.

Algunas empresas dedican un momento a la semana para ver y discutir una charla TED, otros promueven “mentoría inversa”, que son simplemente programas donde las personas son mentoras de sus jefes en algo que ellos no saben, propiciando no solo el aprendizaje sino una comunicación más horizontal.

Cree tradiciones:

Un código de vestuario diferente para los lunes, una nueva forma de felicitarnos, un himno todas las mañanas, un lenguaje especial para ciertas cosas, etc.

Cada cosa por separado puede sonar tonto, pero si tiene continuidad y una línea narrativa que lo justifique, crea desde el comienzo una sensación clara: esta no es una empresa como cualquiera. Parte del sentido de pertenencia implica diferenciación.

Empodere, deja trabajar:

Otra palabra de moda, pero no por eso menos importante. Elimine las dinámicas de micro-administración. Entregue retos, confíe un poco aprenda de cómo lo están haciendo.

Informe a la gente de lo que ocurre, la información empodera.

Sea coherente con el diseño organizacional:

Aunque las estructuras 100% horizontales parecen utópicas, empiece a aplanar la suya. No prometa sus empleados trabajo en equipo ni libertad en el trabajo si no puede entregarlo, ellos también son clientes.

Que el espacio de trabajo sea deliberado:

De nuevo, las mesas grandes, lo tableros en las paredes, el refrigerador lleno de cerveza y los espacios de trabajo colaborativo funcionan, pero los espacios cerrados, silenciosos y de trabajo individual también. Esto ocurre siempre y cuando sean con una intención clara.

Entienda qué tipo de personas tiene, qué tipo de dinámicas de trabajo espera propiciar y ordene su lugar de trabajo en coherencia con eso mismo.

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